[Boletim NECTAR] Sim, é possível ter tarifas baixas e manter a lucratividade: Os desafios da segmentação do mercado em transporte aéreo

A notícia abaixo, publicada há algumas semanas no Valor Econômico, descreve as mudanças na política de preços da Gol rumo a uma maior sofisticação de forma a se aproximar do cliente corporativo do transporte aéreo. Em plena crise mundial, uma melhor segmentação de mercado pode permitir às empresas ter tarifas baixas para gerar demanda e sem perder totalmente a lucratividade.

Foi-se o tempo em que o transporte aéreo no Brasil era coisa exclusiva de uma elite econômica e dos viajante a negócios. Serviço de bordo requintado e preços muito parecidos e nas alturas são coisa do passado. A realidade do setor hoje está cada vez mais relacionada com a tentativa das companhias aéreas em promover uma efetiva segmentação do mercado. Por um lado, há passageiros que não têm tempo a perder e que estão dispostos a pagar mais por conveniência de horário, localização de aeroporto e de um atendimento diferenciado. Por outro lado, é cada vez mais comum encontramos passageiros "de primeira viagem", ou aqueles bastante sensíveis aos preços e às promoções das companhias aéreas. Entre um extremo e outro há uma miríade de consumidores que poderia ser melhor abordada pelas empresas, na tentativa de fortalecer sua lucratividade e posicionamento de mercado. A precificação das companhias aéreas acaba por refletir essa tentativa, sendo que é hoje possível encontrar os mais variados preços para o mesmo trecho a ser voado.

O anúncio recente da Gol, rumo a uma maior sofisticação em sua precificação, com a implantação de um sistema de quatro famílias de preços, vai na direção de fortalecer a segmentação de mercado. O sistema de tarifas contém as tarifas "promocional", "programada", "flexível" e "livre", é similar ao da rival TAM, e já está no ar desde o começo de abril. Tem por objetivo tornar mais transparentes as ofertas a um público-alvo cada vez mais difuso. Trata-se de um movimento estratégico de uma empresa que começou suas operações como "low cost, low fare" (modelo de negócios "custos baixos, preços baixos") e que recentemente percebeu que necessitaria fazer ajustes importantes em seu posicionamento de mercado para ampliar lucratividade e valor ao acionista. De fato, com o anúncio da entrada da concorrente Azul no mercado, no início de 2008, e a constatação de que a Gol estava posicionada abaixo da média de mercado no segmento corporativo em vôos da empresa, houve a necessidade de fortalecer itens de seu produto como a qualidade do serviço de bordo, a introdução de programa de milhagens (permitido a partir da compra da Varig) e o recente realinhamento do sistema de tarifas. Faz tempo que a Gol vem se fortalecendo no segmento "premium" do setor aéreo. Esse movimento data do período de codeshare entre Varig e TAM (2003), mas foi fortalecido com a aquisição da Varig. Com o anúncio da entrada da Azul no mercado, a Gol tinha duas opções: ou se mantinha mais focada no segmento "low yield" ou migrava para um mix de passageiros mais voltado ao "high yield" ou "premium". Se optasse pelo primeiro, deixaria esse flanco extremamente lucrativo "de bandeja" para a Azul, caso esta obtivesse espaço em aeroportos convenientes como Congonhas, Pampulha e Santos Dumont. Como a ameaça à entrada em alguns desses aeroportos era extremamente crível e respaldada pela ANAC, não houve outra opção que não a de reorientar a estratégia, reposicionar o produto e buscar uma segmentação mais pró-passageiro "premium". Isso não significa que ela deixará de ter "um pé" no segmento "low yield". Pelo contrário, poderá manter um mix que combine os dois segmentos e ser bastante lucrativa.

Os movimentos estratégicos anunciados colocam Gol e TAM cada vez competindo cabeça-a-cabeça pelo mercado premium de viajantes do transporte aéreo, e coloca desafios importantes de posicionamento de empresas como a Azul, Oceanair, Webjet e Trip, e mesmo de entrantes potenciais. Práticas anticoncorrenciais ou de bloqueio à entrada também podem surgir (vide nota). Autoridades antitruste, alerta.



Segue a notícia:

Gol sofistica política de preços e fica mais perto do cliente corporativo

Roberta Campassi - Valor Econômico 7/4/2009

Nos Estados Unidos, onde foram criadas as primeiras empresas aéreas "low cost, low fare" (baixo custo, baixa tarifa), essas companhias também são chamadas de "no-frills", ou seja, "sem frescuras", "sem extras".

A Gol, primeira companhia brasileira a seguir esse modelo, assegura que continua sendo uma "low cost", mas os "frills" estão de volta.

A Gol, que ficou conhecida por vender a primeira viagem aérea para quem, com bolso apertado, nunca havia passado perto de um avião, vem criando produtos e serviços para atrair cada vez mais passageiros de negócios e viajantes menos suscetíveis a preços, mas desejosos de um mimo. Nesse sentido, a empresa primeiro comprou a tradicional Varig, em 2007. No fim de 2008, incorporou o Smiles, programa de milhagens da companhia adquirida; criou uma classe mais confortável em voos para a América do Sul e introduziu serviços de bordo mais incrementados nos voos que duram mais de duas horas.

Hoje, a companhia anuncia mais uma mudança, desta vez na forma de apresentar os preços. Desde que surgiu, em 2001, a Gol sempre ofereceu uma única tarifa ao cliente: a mais barata. Agora, a empresa vai oferecer quatro "famílias" de preços: promocional, programada, flexível e livre. No primeiro grupo o preço é o menor, mas não há nenhum direito de troca de passagem. Na outra ponta - categoria livre -, o preço mais alto é oferecido em troca de 50% mais milhas do que o padrão e possibilidade de alterar a hora da viagem sem custos adicionais.

A ideia é exatamente a mesma implantada pela TAM em 2006, para segmentar os serviços de acordo com os diferentes tipos de consumidor. Atualmente, a TAM é líder de mercado com 50% de participação e a Gol, vice, com 41%.

"Queremos de fato ampliar o público que viaja com a Gol. É uma forma de atender tanto um executivo, que precisa de mais flexibilidade para mudar horários de voo, quanto quem quer pagar barato", disse ao Valor Constantino de Oliveira Jr., presidente da companhia.

Por trás da criação dessas "famílias" está a percepção da Gol de que ela foi criada com o foco de popularizar o transporte aéreo por meio de preços baixos. Oito anos depois, com uma fatia considerável de mercado, o público-alvo é mais difuso e o foco precisou ser ampliado.

Um dos objetivos para este ano, segundo Constantino Jr., é aumentar a participação dos viajantes corporativos em voos da empresa. Hoje, esse público equivale a 60% do total de viajantes. "Estamos abaixo da média do mercado - de 65% - e a meta é pelo menos alcançá-la", afirma o empresário. Os viajantes a negócios interessam às empresas aéreas porque se dispõem a pagar mais pela passagem e voam com mais frequência.

Dados das agências especializadas em viagens de negócios mostram que a Gol fica bem atrás da TAM no segmento corporativo. Em 2008, a TAM abocanhou quase 61% das vendas nesse segmento enquanto a Gol/ Varig ficou com cerca de 35%. Os números são da TMC e do Favecc, entidades que reúnem as maiores agências corporativas do país. No ano passado, as duas entidades juntas venderam cerca de R$ 3,1 bilhões apenas em passagens domésticas.

Para Francisco Leme, presidente do Favecc, itens como programa de milhagem e possibilidade de mudar horários de voo atraem o passageiro de negócio, mas o fundamental é ter um bom relacionamento com a empresa aérea e abertura para negociação. "Com a Gol, já existiram dificuldades de relacionamento e há problemas com a tecnologia usada pela empresa. Mas torcemos para que eles consigam fidelizar os clientes", diz Leme.

Segundo Constantino Jr., o atual sistema da Gol, em operação desde o fim de 2008, eliminou algumas dificuldades percebidas pelos agentes de viagens.

Outros projetos da companhia para este ano incluem firmar acordos de compartilhamento de voos com mais aéreas internacionais - na semana passada, a Gol fechou parceria com a Air France - e reduzir o tempo de fila de check-in.